The management value.

Generally, when you are looking to optimize processes to reduce costs, many focus on the management carried out with inventories, the level of stocks and management in warehouse administration, seeking to find anomalies in the internal processes taking place in the organization, but few consider to analyze from inbound logistics.

Good management, on inbound logistics, will result not only count on the availability of inputs required for products manufacturing or service that the company provides

Today, it is inconceivable that supply management it is not integrated into the company´s strategic planning. The concept of performance evaluation based on the reaction, compared with urgent orders to avoid breaks in the stocks ("putting out fires") through a reactive policy; it´s outdated, since it effects the customer fidelization with company.

Good management, on inbound logistics, will result not only count on the availability of inputs required for products manufacturing or service that the company provides. It will also allow a close relationship with suppliers (vendor management), whom, far away from to be considered just as a provider, they must be considered as a vital link in the process; thanks to a good management, they can obtain long-term agreements and above all ensure the quality of products the company needs to develop its activities and deliver their own products or services on quality, place, time and required amount. The impact of their behavior directly affects the whole process, not only in fulfilling its mission as an organization; because the product or service will be done, but at what cost?

The inbound logistics, therefore, is important or so important like inventory management, storage and dispatch. Hence the importance of adequate logistics policy as part of the strategic planning of the company.

Today, it is inconceivable that supply management it is not integrated into the company´s strategic planning.

By setting production levels, as defined objectives, will allow an orderly inventory planning. It is noteworthy that the analysis performed based on the objectives of the organization, may establish operating levels for each SKU (stock keeping unit), independent of the definitions of maximum, minimum and security levels. The logistics policy established, should seek and handle variables in order to find a balance to keep it within operating margins, investment and acceptable risk, to enable it sustain the operations of the organization (something not easy), if furthermore, must consider the market´s behavior and the existing data on historical records of acquisition and production, to predict scenarios, visualize trends and thus make decisions that enable it to achieve the optimal level of investment. The activity is complex.

The warehouse management is the other part of inbound logistics and also something to be considered. There are enough literature about storage, but inexplicably, the experience it is not applied (except in large chains), generally being at the discretion of the warehouse manager, who does not respect the provisions and stowage conditions set. A bad management can affect the SKU condition or increase losses. Finally, an extra cost.

The ideal is to plan in a joint environment with the highest degree of empathy for the function and costs that everybody must take as a part of the organization, but the reality is far away from that. On one hand, everyone wants to reduce costs and on the other a maximum availability of SKU for production. Is on this stage, where managerial leadership is key to bring closer both costs and production process to the company´s objectives. Although they are not all well received by some actors in the chain, since it is not possible proper management when there are partial views of a problem whose genesis and implications have strategic nature.

Imperative is to consider inbound logistics since the strategic planning process stage, up to product or customer service delivery.

Largely responsible for decisions materialized in the inventory, are the result of the uncertainty generated by external factors and economic decisions, based on technical analysis, which must reconcile data with a different complex operating environment and whose behavior affects differently each organization.

This entails decisions that could even consider outsourcing stages in order to achieve the objectives and the desired balance between cost, production and service quality.

Therefore, the reader will agree with the fact of how imperative is to consider inbound logistics since the strategic planning process stage, up to product delivery or customer service, through a logistic policy (appropriate to the objectives of the organization), which will optimize procurement, internal control processes and adding value, something that will not only reduce costs; but will also contribute to the corporate image and increase the competitive advantage of the company.

Todo radica en la satisfacción del cliente

Generalmente cuando se define la misión de una organización y su visión, la planificación estratégica de la empresa, busca lograr su posicionamiento en el mercado, donde un enfoque en el cliente, es fundamental; ya que es él quien hará uso y valorará lo recibido.

Actualmente, todo se centra en la satisfacción del cliente y ello, pasa desde la concepción de la idea que cimentará la gestión de un Startup, hasta el feedback que se recibe por parte de este, respecto de la atención por parte de la empresa y del servicio o producto recibido.

Cada cliente es un mundo

Si bien, se habla de la fidelización del cliente, mediante un buen servicio o producto, lo cierto es que esto va mucho más allá. Para el caso de las Startup, la satisfacción comienza desde el momento en que se detecta una necesidad existente en el mercado,  que mediante un proceso o actividad con un fuerte apoyo de tecnología de punta, puede ser simplificada generando las condiciones para que sea asequible y cercana al usuario para su uso y beneficio.

Es tan importante el  nivel de satisfacción del cliente, que esta debe ser la razón de ser de la organización al momento de generar un producto o entregar un servicio. Obviamente, hay una motivación financiera por parte de la empresa; excepto en aquellas que son sin fines de lucro, pero estas, igual necesitan generar recursos para sus operaciones.

Se debe partir de la base que cada cliente es un mundo, por lo que cada uno observa y percibe la realidad de diferente forma y esa es la clave, tener capacidad de empatía, que permita ponerse en el lugar del cliente, pero no para sufrir lo que él siente; si no la capacidad para percibir la realidad como en la observa y cómo lo afectan los factores para determinar la mejor solución a sus necesidades.

“la satisfacción comienza desde el momento en que se detecta una necesidad existente en el mercado”

Aún, si con todo el esfuerzo que se realice, el cliente no desea seguir utilizando los productos o servicios ofrecidos, empatizar con él y darle las facilidades para que se desvincule, que no se trasforme en una faena tortuosa. Eso causa mejor impresión que llenarlo de encuestas y contraofertas. Si no se hizo desde un primer momento, ya es tarde, desprestigia a la empresa, porque da la sensación que inicialmente se buscó sacar provecho de él. Claro está, que existen clientes estratégicos, pero esa es gestión del KAM y corre con otros colores. Es decir, realizar una gestión rentable de los clientes.

Pero bueno, seamos empáticos, analicemos que nos ocurre a nosotros cuando nos hemos sentido insatisfechos. Por lo general pasamos por un proceso de encuestas y diversos operadores que tiene poco o ningún poder de decisión y sólo se limitan a efectuar una reprogramación del proceso.

La excelencia en la calidad y prestación de servicios al cliente no es sólo una frase, es una cultura que debe estar internalizada en toda la estructura organizativa; es decir, no es sólo trabajo de la operadora que enfrenta las molestias y reclamos del cliente. Esto debe ser liderado por el COO, es él quien debe lidiar con la resolución de conflictos y ofrecer una solución eficiente y eficaz, pero  por sobre todo rápida.

“el COO, es quien debe resolver los conflictos desde primera línea, con visión estratégica, pero ojo agudo para los detalles”

El responsable principal de motivar el espíritu e impregnar una cultura de excelencia en atención al cliente por parte de la empresa, es el COO. Es el que debe tener una visión estratégica, pero ojo agudo para ver los detalles, eso hace la diferencia competitiva. Concuerdo con que no dará abasto para atender todo, es cierto, pero se emplea de forma aleatoria (en primera línea de batalla)  y para resolver grandes eventos. Por lo demás, a medida que desarrolla eso, va educando a sus supervisores, de forma tal que la próxima vez ellos sabrán que hacer o qué medida adoptar para evitar que un evento ocurra.

La solución que espera un cliente molesto, pasa por sentir compensación por  los malestares sufridos, pero por sobre todo de forma rápida, que sienta que fue escuchado y que tiene voz, que su queja tuvo efecto inmediato y que en compensación recibirá un beneficio (reemplazo del producto, descuento, etc.), he aquí donde se logra la fidelización y se fomenta la estrategia de boca a boca. Ya que se acrecienta la imagen corporativa de la empresa, porque pese a ocurrir un evento, se realizan gestiones de forma rápida, eficaz y de forma eficiente, que sienta la vital importancia que tiene él para la organización.

El grado de satisfacción, también es diferente para cada persona; ya que puede pasar por un simple llamado telefónico hasta el reembolso por el trabajo efectuado. Por lo mismo, requiere atención personalizada, cercana …….. humana.