The management value.

Generally, when you are looking to optimize processes to reduce costs, many focus on the management carried out with inventories, the level of stocks and management in warehouse administration, seeking to find anomalies in the internal processes taking place in the organization, but few consider to analyze from inbound logistics.

Good management, on inbound logistics, will result not only count on the availability of inputs required for products manufacturing or service that the company provides

Today, it is inconceivable that supply management it is not integrated into the company´s strategic planning. The concept of performance evaluation based on the reaction, compared with urgent orders to avoid breaks in the stocks ("putting out fires") through a reactive policy; it´s outdated, since it effects the customer fidelization with company.

Good management, on inbound logistics, will result not only count on the availability of inputs required for products manufacturing or service that the company provides. It will also allow a close relationship with suppliers (vendor management), whom, far away from to be considered just as a provider, they must be considered as a vital link in the process; thanks to a good management, they can obtain long-term agreements and above all ensure the quality of products the company needs to develop its activities and deliver their own products or services on quality, place, time and required amount. The impact of their behavior directly affects the whole process, not only in fulfilling its mission as an organization; because the product or service will be done, but at what cost?

The inbound logistics, therefore, is important or so important like inventory management, storage and dispatch. Hence the importance of adequate logistics policy as part of the strategic planning of the company.

Today, it is inconceivable that supply management it is not integrated into the company´s strategic planning.

By setting production levels, as defined objectives, will allow an orderly inventory planning. It is noteworthy that the analysis performed based on the objectives of the organization, may establish operating levels for each SKU (stock keeping unit), independent of the definitions of maximum, minimum and security levels. The logistics policy established, should seek and handle variables in order to find a balance to keep it within operating margins, investment and acceptable risk, to enable it sustain the operations of the organization (something not easy), if furthermore, must consider the market´s behavior and the existing data on historical records of acquisition and production, to predict scenarios, visualize trends and thus make decisions that enable it to achieve the optimal level of investment. The activity is complex.

The warehouse management is the other part of inbound logistics and also something to be considered. There are enough literature about storage, but inexplicably, the experience it is not applied (except in large chains), generally being at the discretion of the warehouse manager, who does not respect the provisions and stowage conditions set. A bad management can affect the SKU condition or increase losses. Finally, an extra cost.

The ideal is to plan in a joint environment with the highest degree of empathy for the function and costs that everybody must take as a part of the organization, but the reality is far away from that. On one hand, everyone wants to reduce costs and on the other a maximum availability of SKU for production. Is on this stage, where managerial leadership is key to bring closer both costs and production process to the company´s objectives. Although they are not all well received by some actors in the chain, since it is not possible proper management when there are partial views of a problem whose genesis and implications have strategic nature.

Imperative is to consider inbound logistics since the strategic planning process stage, up to product or customer service delivery.

Largely responsible for decisions materialized in the inventory, are the result of the uncertainty generated by external factors and economic decisions, based on technical analysis, which must reconcile data with a different complex operating environment and whose behavior affects differently each organization.

This entails decisions that could even consider outsourcing stages in order to achieve the objectives and the desired balance between cost, production and service quality.

Therefore, the reader will agree with the fact of how imperative is to consider inbound logistics since the strategic planning process stage, up to product delivery or customer service, through a logistic policy (appropriate to the objectives of the organization), which will optimize procurement, internal control processes and adding value, something that will not only reduce costs; but will also contribute to the corporate image and increase the competitive advantage of the company.

Todo radica en la satisfacción del cliente

Generalmente cuando se define la misión de una organización y su visión, la planificación estratégica de la empresa, busca lograr su posicionamiento en el mercado, donde un enfoque en el cliente, es fundamental; ya que es él quien hará uso y valorará lo recibido.

Actualmente, todo se centra en la satisfacción del cliente y ello, pasa desde la concepción de la idea que cimentará la gestión de un Startup, hasta el feedback que se recibe por parte de este, respecto de la atención por parte de la empresa y del servicio o producto recibido.

Cada cliente es un mundo

Si bien, se habla de la fidelización del cliente, mediante un buen servicio o producto, lo cierto es que esto va mucho más allá. Para el caso de las Startup, la satisfacción comienza desde el momento en que se detecta una necesidad existente en el mercado,  que mediante un proceso o actividad con un fuerte apoyo de tecnología de punta, puede ser simplificada generando las condiciones para que sea asequible y cercana al usuario para su uso y beneficio.

Es tan importante el  nivel de satisfacción del cliente, que esta debe ser la razón de ser de la organización al momento de generar un producto o entregar un servicio. Obviamente, hay una motivación financiera por parte de la empresa; excepto en aquellas que son sin fines de lucro, pero estas, igual necesitan generar recursos para sus operaciones.

Se debe partir de la base que cada cliente es un mundo, por lo que cada uno observa y percibe la realidad de diferente forma y esa es la clave, tener capacidad de empatía, que permita ponerse en el lugar del cliente, pero no para sufrir lo que él siente; si no la capacidad para percibir la realidad como en la observa y cómo lo afectan los factores para determinar la mejor solución a sus necesidades.

“la satisfacción comienza desde el momento en que se detecta una necesidad existente en el mercado”

Aún, si con todo el esfuerzo que se realice, el cliente no desea seguir utilizando los productos o servicios ofrecidos, empatizar con él y darle las facilidades para que se desvincule, que no se trasforme en una faena tortuosa. Eso causa mejor impresión que llenarlo de encuestas y contraofertas. Si no se hizo desde un primer momento, ya es tarde, desprestigia a la empresa, porque da la sensación que inicialmente se buscó sacar provecho de él. Claro está, que existen clientes estratégicos, pero esa es gestión del KAM y corre con otros colores. Es decir, realizar una gestión rentable de los clientes.

Pero bueno, seamos empáticos, analicemos que nos ocurre a nosotros cuando nos hemos sentido insatisfechos. Por lo general pasamos por un proceso de encuestas y diversos operadores que tiene poco o ningún poder de decisión y sólo se limitan a efectuar una reprogramación del proceso.

La excelencia en la calidad y prestación de servicios al cliente no es sólo una frase, es una cultura que debe estar internalizada en toda la estructura organizativa; es decir, no es sólo trabajo de la operadora que enfrenta las molestias y reclamos del cliente. Esto debe ser liderado por el COO, es él quien debe lidiar con la resolución de conflictos y ofrecer una solución eficiente y eficaz, pero  por sobre todo rápida.

“el COO, es quien debe resolver los conflictos desde primera línea, con visión estratégica, pero ojo agudo para los detalles”

El responsable principal de motivar el espíritu e impregnar una cultura de excelencia en atención al cliente por parte de la empresa, es el COO. Es el que debe tener una visión estratégica, pero ojo agudo para ver los detalles, eso hace la diferencia competitiva. Concuerdo con que no dará abasto para atender todo, es cierto, pero se emplea de forma aleatoria (en primera línea de batalla)  y para resolver grandes eventos. Por lo demás, a medida que desarrolla eso, va educando a sus supervisores, de forma tal que la próxima vez ellos sabrán que hacer o qué medida adoptar para evitar que un evento ocurra.

La solución que espera un cliente molesto, pasa por sentir compensación por  los malestares sufridos, pero por sobre todo de forma rápida, que sienta que fue escuchado y que tiene voz, que su queja tuvo efecto inmediato y que en compensación recibirá un beneficio (reemplazo del producto, descuento, etc.), he aquí donde se logra la fidelización y se fomenta la estrategia de boca a boca. Ya que se acrecienta la imagen corporativa de la empresa, porque pese a ocurrir un evento, se realizan gestiones de forma rápida, eficaz y de forma eficiente, que sienta la vital importancia que tiene él para la organización.

El grado de satisfacción, también es diferente para cada persona; ya que puede pasar por un simple llamado telefónico hasta el reembolso por el trabajo efectuado. Por lo mismo, requiere atención personalizada, cercana …….. humana.

Logística de entrada

Logística de entrada

El valer de su gestión.

Generalmente cuando se busca optimizar procesos, para reducción de costos,  muchos se enfocan en la gestión que se realiza con los inventarios, el nivel  de los stocks y la gestión en la administración de bodegas, buscando encontrar anomalías en los procesos internos que se desarrollan en la organización, pero pocos realizan su análisis desde la logística de entrada.

Hoy, es inconcebible que la gestión de aprovisionamiento no se encuentre integrada a la planificación estratégica de la empresa. Atrás, quedó el concepto de evaluación de desempeño en base a la reacción, frente a pedidos urgentes para evitar quiebres de stock (“apagar incendios”), mediante una política reactiva; ya que sus efectos resienten la fidelización cliente - empresa.

La buena gestión, en materia de logística de entrada, se traducirá no solo en contar con la disponibilidad requerida de insumos para la elaboración de los productos o el servicio que la empresa entrega. Además, permitirá una estrecha relación con los proveedores (gestión de proveedores), quienes lejos de sólo proveer, deben ser considerados un eslabón primordial en el proceso; ya que gracias a una buena gestión, se pueden obtener acuerdos de largo plazo y sobre todo asegurar la calidad de los productos que necesita la empresa para desarrollar sus actividades y entregar sus propios productos o servicios en la calidad, lugar, tiempo y cantidad requeridos. El impacto de su comportamiento repercute directamente en todo el proceso, no solo en el cumplimiento de su misión como organización; ya que el producto o servicio lo realizará, pero ¿a qué costo?

La logística de entrada, por lo tanto, es mucho más e igual de importante que la gestión de inventario, almacenamiento y despacho. De ahí, la importancia de establecer una adecuada política logística como parte de la planificación estratégica de la empresa.

 Al fijar los niveles de producción, conforme los objetivos definidos, permitirá una ordenada planificación de inventario. Cabe destacar, que del análisis que se realice en base a los objetivos de la organización, se podrán establecer los niveles operativos para cada SKU (Stock Keeping Unit), independiente de las definiciones que de estos se hagan (niveles máximo, mínimo y de seguridad). La política logística que se establezca, deberá manejar variables en busca de un equilibrio que la mantenga dentro de los márgenes operativos, de inversión y riesgo aceptables, de forma tal que le permitan sostener las operaciones de la organización (algo nada fácil), si además debe considerar el comportamiento del mercado y la data existente en registros históricos de adquisición y producción, para predecir escenarios, visualizar las tendencias y de esta forma adoptar decisiones que le permitan alcanzar el óptimo nivel de inversión. La actividad es compleja y no menor.

La gestión de bodegas, es la otra parte de la logística de entrada e igualmente algo a considerar. Literatura sobre almacenamiento hay de sobra, pero inexplicablemente, la experiencia vertida en ella no se aplica (excepto en las grandes cadenas), quedando generalmente a criterio del jefe de bodega que dispone del almacenamiento a gusto, no respetando las disposiciones y condiciones de estiba establecidas. Una mala administración puede repercutir en el deterioro del SKU, extravío, vencimiento o contaminación. Finalmente extra costo.

El ideal, es que todos planifiquen de manera conjunta, con el mayor grado de empatía respecto de la función y costos que deben asumir cada parte de la organización, pero la realidad está lejos de ser así. Todos quieren por un lado reducir costos y por el otro, el máximo de disponibilidad de SKU, para producción. Siendo en esta etapa, fundamental el liderazgo gerencial que los acerque a los objetivos de la empresa, tanto en costos como en producción. Aunque no sean del todo bien  recibidas por parte de algunos actores en la cadena; ya que no es posible una adecuada gestión cuando existen visiones parciales de un problema, cuya génesis y repercusiones son de carácter estratégico.

Gran responsable de las decisiones adoptadas que se materializan en los stocks de inventario, son producto de la incertidumbre que generan los factores externos y las decisiones económicas basadas en análisis técnicos, que deben conciliar data con un ambiente operacional complejo y distinto, cuyo comportamiento afecta de diferente forma a cada organización.  

Lo anterior, conlleva decisiones que podrían considerar incluso la tercerización de etapas con el propósito de lograr los objetivos establecidos, para lograr el equilibrio deseado entre costo, producción y calidad de servicio.

Por lo tanto, el lector concordará con lo imprescindible que es considerar la logística de entrada desde el proceso de planificación estratégica de la empresa, hasta la entrega del producto o servicio al cliente; ya que a través de una política logística (adecuada a los objetivos de la organización) permitirá optimizar las adquisiciones y el control en los procesos internos, adicionándoles valor agregado, aspecto que no sólo reducirá costos; si no que además, contribuirá a la imagen corporativa e incrementará la ventaja competitiva de la empresa. 

Su impacto en la planificación estratégica

Cuando se analiza la planificación estratégica de una empresa, no siempre se aprecia directamente la planificación logística de ella.

A pesar, de contener cómo se formulan, implementan y evalúan las disposiciones que permitirán la funcionalidad de las diferentes áreas, con sus objetivos, poco se reconoce en ella la vital participación de la planificación logística en todo el proceso de análisis y definición de las tareas como de los objetivos para cumplir la misión establecida y con ello alcanzar en un horizonte establecido, la visión.

Esta función (en el plano militar) o área (en el comercial), tiene una amplia e importante participación en los lineamientos estratégicos de la empresa, aspecto que no siempre es debidamente reconocido, siendo relegado a segundo plano o incluso  asociado a otra parte de la gestión empresarial. No obstante, lo cierto es que es una poderosa herramienta que siendo bien administrada, impacta directamente en la gestión gerencial de la empresa.

Basada en el resultado de estudios y análisis elaborados a través de la logística pura, la planificación logística, busca soluciones a los problemas de la gestión empresarial mediante la logística aplicada y la experiencia logística de su recurso humano; ya que no todo funciona como indican las simulaciones.

La fase de planificación logística, no siempre es debidamente incorporada al proceso de gestión estratégica de la organización, debiendo posteriormente, hacer los esfuerzos necesarios para operativizar lo diseñado por operaciones y los alcances definidos por la administración. Sin embargo, a mi juicio, esto es poner la carreta delante de los bueyes, por la sencilla razón de ser la logística la que aterriza los alcances y capacidades de la gestión que posee en la realidad la organización.

Si se analiza desde el punto de vista del ideal de una visión organizacional, generalmente es lograr máxima eficiencia, buscando posicionarse antes de un período definido de tiempo, entregando el satisfacción a los clientes y etc., etc., ¿cómo logra eso?, bueno, en gran medida gracias a una adecuada planificación logística; ya que es ella la que incide directamente adicionando valor agregado al servicio o producto que entrega la empresa. Por lo tanto, es una de las áreas más importante de la gestión y no una consecuencia de lo definido por otras.

La apreciación logística, que en resumen busca obtener una solución organizada y racional con los medios disponibles, es fundamental al momento de definir las capacidades de la organización; ya que de ello dependerá el esfuerzo logístico necesario para operar y sostener las operaciones. De ahí, que considerar la apreciación logística al momento de realizar la planificación estratégica es fundamental.

La sensibilidad obtenida, permite visualizar cómo se desarrollará la SCM (Supply Chain Management); es decir,  contribuye a la estrategia, cooperando en la gestión y facilitando el control de las diversas actividades que comprenden todo el proceso, mediante el análisis de la factibilidad logística para la materialización de una actividad, determinando sus limitaciones y deficiencias lo que contribuirá a aumentar su capacidad de resiliencia ante eventos, permitiendo la continuidad de las operaciones, brindándole flexibilidad y priorizando las actividades dentro del proceso.

Lo anterior, no es menor; ya que de ello dependerá la determinación de los niveles operacionales necesarios para la continuidad de las operaciones de la empresa y de satisfacción de la demanda de los clientes.

Además, como parte del proceso de análisis logístico, se obtiene una apreciación del costo que tendrá el sostenimiento de las operaciones de la SC; es decir, el ILS (Integrated Logistic Support, ILS), costos que no siempre son considerados desde los inicio de las operaciones y que cuando aparecen nadie los quiere asumir.

Conceptualmente, una adecuada planificación logística, busca definir los medios necesarios para satisfacer una necesidad, pero en la práctica, dependiendo del rubro de la organización, es contribuir a la definición de los procesos y medios necesarios para obtener un producto óptimo, en la calidad y cantidad requerida y entregarlo al cliente en el mínimo tiempo posible, dónde lo necesite

Por otro lado, el valor agregado que aporta la gestión logística mediante una adecuada planificación, es significativo, permitiendo adicionar mejoras no sólo en calidad y en la agilidad del desarrollo de los procesos mediante la optimización de los mismos; ya que incide directamente en la reducción de los costos.

Suena lógico, pero aunque no lo crea, hay empresas que funcionan de manera reactiva en su logística.

Emergencias, el impacto en el turismo.

Mis vacaciones familiares transcurrían plácidamente en República Dominicana, todo hacía presagiar un período de descanso reponedor y alegre.

Días antes de viajar, obviamente, preparé (créame no soy exagerado) elementos de primeros auxilios y seguridad, que me permitieran sobrellevar alguna situación anómala y evitar así estropear nuestras vacaciones. Por su parte, Guacolda Astaburuaga (mi señora), mencionó haber contratado un seguro de viaje, aspecto que generó más de una discusión, principalmente por la poca fe que yo le tenía a ese tipo de producto, costándome en buen chileno, más de un apelativo (no adecuado para reproducirlo en este texto), que ciertamente reflejaban mi poca inteligencia y actitud avara.

Ya en el hotel, mientras disfrutábamos de un cóctel a la orilla de la piscina, Guacolda se quejó de la picadura de una abeja. Por supuesto, las risas y bromas afloraron de inmediato, pero a los pocos segundos su pulso cambió y comenzó a desvanecerse. A pesar de aplicar mis conocimientos básicos sobre primeros auxilios, relativos a detección y tratamiento de un estado de shock, poco pude hacer. Alerté al personal del hotel, quienes solicitaron una Paramédico. A los pocos minutos, mi mujer se encontraba inconsciente en la enfermería del hotel y era trasladada de urgencia a una clínica local.

El diagnóstico: “Anafilaxia”; es decir, una reacción grave a la toxina del veneno de abeja. Aplicado el tratamiento a tiempo, su recuperación fue rápida y continuamos nuestras vacaciones.

Lo cierto es que, gracias a la intervención del personal del Hotel, el tratamiento fue aplicado con prontitud y efectividad, pero ahora venía la otra parte, había que cancelar los costos.

En fin, tanto para el hotel como para  nosotros, fue estresante, pero a la vez sumamente educativo. Lo relatado de manera tan somera, fue un episodio angustiante, que tuvo afortunadamente un final feliz y dejó valiosas experiencias, a saber:

La prevención es un tema importante para los turistas durante un viaje, al igual que aquellos aspectos relativos a seguridad (prevención del delito del país o región que se visita); ya que la experiencia vacacional, será un factor decisivo al momento de analizar si realiza nuevamente un determinado programa vacacional o utiliza los servicios de un operador turístico determinado. De ahí que no es menor este aspecto.

Según la Organización Mundial de la Salud (World Health Organization, WHO), el factor de riesgo dependerá de[1] :

• Medio de transporte utilizado
• El destino escogido (para mayores antecedentes, visite “Viajes internacionales y salud” de la WHO[2])
• La duración del viaje y la estación del año en que se realice.
• El propósito del viaje (placer o negocios; ya que ello determinará las actividades que realice)Ya que el turista se expone a la práctica de actividades que normalmente no realiza (buceo, skydiving, escalamiento, salto en benji, etc.)
• El estándar de las acomodaciones con que cuente el destino y el medio de transporte escogido.
• Las condiciones de higiene y salud presentes.
• El comportamiento del turista.
• Afecciones o trastornos ocultos que tenga el turista y que se acentúen por factores presentes en el área de destino o el azar, como fue el caso de Guacolda.

A lo anterior, se debe agregar que el incremento en el porcentaje de personas que realizan actividades turísticas se ha masificado y globalizado gracias al rápido desarrollo y multimodalidad de los medios de transporte , principalmente debido al incremento en el poder adquisitivo, aspecto que se ha manifestado transversalmente en la sociedad, dejando de ser una actividad de pocos. Asimismo, esta apertura económica, se ha proyectado a nuevos destinos, los que en oportunidades no ofrecen índices de seguridad aceptables, pero que son de interés de un segmento de público, donde la percepción del riesgo es distinta entre cada persona, lo que altera cualquier análisis.

Aunque la entrega de información sobre aspectos que guarden relación con prevención y seguridad, es algo compartido entre las autoridades gubernamentales, agencias de turismo y organismos internacionales, el lector concordará que  es responsabilidad del turista el obtenerla, prever y contribuir a reducir el riesgo, debiendo siempre primar el sentido común.

Ahora, desde el punto de vista del prestador de servicios, independiente de la causa y responsabilidad que le competa al turista por el azar o debido a su comportamiento en materia de prevención o seguridad, esto puede generar negativos que incidan en la imagen corporativa de la organización. Por lo tanto, es sumamente importante cómo se manejan; ya que puede repercutir en el comportamiento futuro para repetir la experiencia vacacional en el mismo lugar o utilizar los servicios para otro destino.

Como vemos los términos prevención y seguridad (Safety and Security) están sumamente ligados en termas de turismo. Al respecto, Tarlow[3] lo define como “tourism surety”, sin hacer distinción entre ambos términos; ya que ambos están relacionados a la protección del turista frente a las amenazas y riesgos (hazards and threats)

Independiente de cómo se le defina, la percepción que exista en materia de medidas preventivas frente a amenazas y riesgos, son vitales al momento de escoger un destino y medio de transporte. Esto, porque el impacto que tiene un evento en un lugar remoto, impacta con mayor fuerza que uno ocurrido en un destino frecuente.

Para terminar, les cuento que gracias al seguro de viaje contratado por Guacolda, bastó una llamada telefónica, el envío de la factura y todo se solucionó entre la empresa aseguradora, el hotel y la clínica; es decir, sólo cancelé el valor del seguro, que correspondió a un décimo o menos del valor total del tratamiento y traslado. Claro está que ahora soy un acérrimo defensor y promotor de los seguros de viaje.

[1] http://www.who.int/ith/precautions/travel_related/en/

[2] http://www.who.int/ith/en/

[3] El Dr. Peter E. Tarlow es un orador de renombre mundial y experto especializado en el impacto de la delincuencia y el terrorismo en la gestión de riesgo de la industria del turismo y eventos. http://www.tourismandmore.com/people/peter-tarlow/

El Plan de emergencia familiar

Extensa es la literatura respecto de cómo confeccionar un Plan familiar para enfrentar una emergencia, pero seamos sinceros NADIE o CASI NADIE lo hace, incluyo a quienes trabajamos en el área. No se imagina las veces que les he dicho a mis hijos revisen sus mochilas para emergencia……. en resumen, lo hago yo.

“En casa de herrero, cuchillo de palo”, así reza un popular dicho que refleja una realidad no menor respecto del grado de conciencia existente en la ciudadanía. Los esfuerzos por concientizar a la población no son menores y en particular no exento de dificultades, especialmente para las empresas que buscan emprender en este terreno; ya que es como vender extracto de “Emergedol purificado”, compuesto que mitiga y previene las emergencias. Algo que le dicen que será de utilidad y le ayudará a reducir el impacto de un desastre, pero que sólo quienes la ofrecen y se manejan en el medio conocen su importancia.

La preparación y prevención en materia de desastres o emergencia, es algo que el gobierno auspicia a través de la Oficina Nacional de Emergencia del Ministerio del Interior y Seguridad Pública (ONEMI), pero que es ofrecida principalmente a sectores fiscales menos beneficiados; ya que no tiene injerencia educativa sobre el sector privado. No al menos de forma directa.

Loa planes de emergencia y estudios de seguridad, los exige la ley, pero no son completamente implementados o concienzudamente revisados, ni apropiadamente difundidos en las empresas (generalmente está para “el sumario”) y no están plenamente integrados. Es una realidad; ya que en general no se asocia la ocurrencia de una emergencia producto de un evento de seguridad, algo que es absolutamente posible, especialmente en tiempos en que hay actos de sabotaje y terrorismo en sectores públicos, pero no se preocupe, eso sólo ocurre en otros lugares y es parte de la parrilla noticiosa.

Por su parte, un Plan de emergencias, no es otra cosa que el resumen de una previsión de actividades a desarrollar en caso de ocurrir un evento. Es decir, quienes tienen que hacer qué, cuándo y dónde.

No es necesario que sea escrito, pero esencialmente debiera contener los siguientes puntos y no es que sean fundamentales, puede contener lo que Ud., quiera, pero se aconseja seguir una estructura para evitar la omisiones importantes.

Si lo vemos desde un punto de vista más práctico considera:

• Iniciación: interés por hacer algo al respecto, frente a la ocurrencia de un evento; ya sea de motu proprio o al conocer experiencias de vecinos o amigos.
• Orientación: definir qué pretendo lograr planificando esto. (no pasar hambre, poder evacuar a otra zona, prevenir, etc.)
• Desarrollo del concepto: análisis y definición de qué voy o vamos a hacer en cada situación. En el fondo es una guía.
• Desarrollo del Plan: considerando todo lo visto anteriormente, escribir o conversar con todos los participantes, la idea de maniobra, qué equipo, ropa y medios se utilizarán y las diversas acciones que se realizarán, según lo que ocurra.

No es más que lo indicado, pero si Ud., quiere hacer algo más académico, visite la página de ONEMI y descargue el Plan Familia Preparada[1] o de empresas que participan en este rubro y encontrará los formatos y ejemplos de cómo realizar un plan detallado (hay municipalidades más preparadas que también los ofrecen).

Ahora, respecto del kit ideal para emergencias, es:

“El que de acuerdo a las condiciones climatológicas, sus condiciones físicas (capacidades y limitaciones), características estructurales de su entorno, recursos económicos disponibles, hora en que ocurra el evento y tiempo que deberá permanecer en una determinada condición”.

Es decir, ¡NO EXISTE!, sí lamento decirle que aunque se haya comprado la mejor mochila, cocinilla o frazada térmica, nunca podrá prever todo, ni andar con todo a cuestas, pero sí lo enfrentará de mejor forma que alguien que no tenga nada preparado, eso es indiscutible. No se amargue si no cuenta con recursos necesarios, quizá tenga más de lo que realmente necesita en su hogar, revise, sea práctico.

Un consejo sano es, en la medida de sus posibilidades, realizar cursos de capacitación en primeros auxilios, búsqueda y rescate, preparación para desastres, etc., son conocimientos y habilidades que perduran y brindan tranquilidad y confianza para actuar en una emergencia. Mientras ONEMI no sea capaz de implementar programas masivos, que abarquen a todo el espectro social, una buena alternativa son entonces las empresas que imparten es tipo de capacitaciones, no se arrepentirá. Es una buena forma de invertir (seguridad), es como pagar por un curso de natación para sus hijos, el próximo verano no se preocupará tanto sabiendo que va a la piscina solo.

Mientras consigue “Emergedol purificado”, considere lo siguiente: Ud., bien sabe, que la rotura de una matriz, un incremento en el porcentaje de lluvia o un choque en la autopista, son suficientes para que su rutina diaria se afecte. Eso, sin mencionar la ocurrencia de un incendio o algo mayor. Entonces ¿qué hace?, le exige al Estado, porque es su Derecho o ¿no?, claro, vea la TV todos reclaman eso, observe cómo cada vez que ocurre algún evento, las personas se sientan en la vereda a esperar que llegue la ayuda, porque es obligación del Estado y debe vestirlos, alimentarlos y abrigarlos; de otra forma la desnutrición, deshidratación y enfermedades asociadas, son culpa de la administración y organismos respondedores que no actúan de forma eficaz.

…………. pero no ha pensado por un sólo instante, que esa ¡responsabilidad parte por Ud!, ¡SÍ Ud!, el impacto de los eventos naturales o antrópicos, puede perfectamente ser mitigados, en parte, gracias a la preparación personal, pero claro, es más fácil pedir. El Estado tiene responsabilidades y obligaciones, no hay duda, pero esto ¡es compartido! 

Para terminar, deseo informar que el extracto de “Emergedol purificado”, se encuentra agotado, por lo que tendrá que prepararse como el resto, haciendo su propio Plan de emergencia y tomando sus propios resguardos.

Firma

Milko Medic Lillo

Vendedor de “Emergedol purificado” para emergencias e instructor en materia de preparación para de desastres.

[1]Plan Familia Preparada http://familiapreparada.cl/wp-content/themes/fam/pdfs/manual-familia-preparada.pdf   

Una oportunidad de desarrollo para el área logística nacional

Las Fuerzas Armadas (FF.AA.) sin logística, no son nada. Esta expresión por dura que parezca, es verdad.

Las operaciones militares se encuentran divididas en niveles, según el efecto  y grado de conducción requerido para el logro de los objetivos establecidos por el gobierno, siendo por lo tanto, la problemática y el esfuerzo logístico requerido directamente proporcional a la operación planificada. De toda lógica, sería entonces el desarrollar al máximo las capacidades logísticas para incrementar la capacidad operativa militar. Bueno, no es así, la falta de conocimiento y comprensión respecto del tema hace que esta no sea observada con la importancia que tiene y por lo general no es desarrollada a la par de las capacidades de combate de las fuerzas, a pesar de ser efectivamente un factor multiplicador del potencial de combate.

El propósito de este artículo, es motivar al sector privado nacional, a que se interiorice de las bondades de proporcionar servicios de apoyo logístico a las instituciones (actualmente se hace, pero me refiero a desplegar servicios en el área de operaciones (Area of Operations, AO).

Aproximadamente el 35% de una fuerza, está conformada por el escalón logístico y más, dependiendo del tipo y misión de esta, pero normalmente esa es la relación que existe. Esto quiere decir, que prácticamente un tercio del total se utiliza sólo para sostener las operaciones, siendo material y personal que no participa directamente en las acciones de combate, están igualmente expuestos al impacto de las acciones adversarias en el AO.

El empleo de Operadores logísticos (OL) que proporcionen este tipo de apoyo de base y logístico, aún no se ha materializado en Chile, pero es una modalidad que cada día utilizan más los países de la OTAN. Las instituciones efectúan contratos y reciben apoyo, muy focalizado, restringido, pero no en el AO; aunque, en Haití hay algunas experiencias con empresas locales, pero en temas puntuales como telefonía y mantenimiento sumamente básico. Este es otro aspecto de suma importancia; ya que normalmente el AO, se caracteriza por adolecer de infraestructura, recursos y proveedores.

¿Cómo lo hacen?

Ante las crecientes reducciones presupuestarias a las que se han visto sometidas las FF.AA., en términos de costos, relativos a la cantidad de personal que deben desplegar para operaciones en el exterior, los ha llevado a explorar esta alternativa. Principalmente, corresponden a empresas OL que conforme el grado de estabilidad alcanzado en el AO, ingresan a esta y quedan bajo la protección de la fuerza que se encuentra en operaciones, brindando un servicio crítico. Aunque es un trabajo duro y no exento de riesgo, son actividades de las cuales las Fuerzas no pueden prescindir, le facilita concentrarse en las tareas asignadas poniendo el máximo esfuerzo descansando en el soporte que proporcionan estos OL, que conforme a ello son los valores que cotizan.

A diferencia del ámbito civil, en el cual una actividad que es de alto costo por lo general se suspende, en el militar esto no se puede hacer; hay vidas y el éxito de la operación depende de ello. Es por esto, que necesitan un elevado nivel en la calidad de servicio exigido, con una disponibilidad operativa del material prácticamente del 100%.

Del mismo modo, los inventarios no pueden tener quiebre de stock, lo que implica mantener almacenado repuestos e insumos que son críticos para el soporte de vida del personal y operación del equipamiento (una aberración si se analiza desde el punto de vista financiero civil). 

Estos OL, cuentan con equipamiento e infraestructura de características militares (vehículos, instalaciones y equipamiento adecuado y adaptado para operar en las más adversas condiciones operativas), proporcionan variados servicios de apoyo logístico, conforme sea el contrato y requerimiento solicitados por la Fuerza, en los siguientes Elementos Funcionales Logístico (EFL), a saber:

• Abastecimiento: agua, víveres y vestuario.
• Personal: de aseo, sanidad y técnicos especialistas para mantenimiento;
• Mantenimiento: niveles I y II.
• Sanidad:
  • Nivel I:
    • primeros auxilios básicos y medicina preventiva realizada por un paramédico o enfermero, usando equipo médico básico y suministros.
    • Atención primaria de salud efectuada por un médico y equipamiento para realizar resucitación de emergencia , estabilización y evacuación al siguiente nivel.
  • Nivel II:
    • Atención médica y segunda línea de cuidado de la salud (resucitación de emergencia y estabilización, intervenciones quirúrgicas, atención dental básica y evacuación de heridos al siguiente escalón).
  • Transporte de personal y material (desde el país de origen al AO).
  • Instalaciones: cafeterías, lavandería, recreación, hospital de campaña, etc.),

No quedando exentos, de proporcionar transporte de munición, explosivos y servicios de seguridad de instalaciones.

La incorporación de esta modalidad, puede ser perfectamente compatible con el concepto de Apoyo logístico Integrado (Integrated Logistic Support, ILS), que utiliza el sector Defensa y que corresponde a una gestión en el desarrollo de procesos, equipos y capacidades logísticas, los cuales a un horizonte extendido, permiten obtener excelentes réditos en materia de costos y disponibilidad operativa del equipo, favoreciendo la relación cliente empresa; ya que esto implica una transferencia de conocimiento y desarrollo de soluciones, acorde a las necesidades del usuario, afianzando relaciones comerciales de flujos de insumos y servicios, duraderas con un segmento cautivo, permitiendo al personal militar avocarse en su misión principal.

No obstante, cabe señalar, que siempre debe tener un enlace militar que les permita generar el contacto y la sincronización de las actividades. No es un ente externo que deambula libremente por el interior de una base militar, especialmente en el AO; ya que hay aspectos de seguridad personal, seguridad de las operaciones y del material, aspecto que debe quedar claramente definido en la relación contractual. Aunque, como se mencionó en párrafos anteriores, el personal que emplea este tipo de OL, es personal en retiro de las instituciones armadas, la materia prima existe y de excelencia, no requiere formarlos; ya que vienen con sus calificaciones operacionales al día, con la más variada especialización y por lo tanto, comprenden la problemática.

La participación en este tipo de actividades, ha motivado a los OL a asimilar procedimientos y procesos propios del ámbito militar, que les facilitan la interoperación con las fuerzas y procedimientos administrativos institucionales. Siendo algunos especialmente beneficiosos para los OL como el uso de catalogación bajo norma OTAN; ya que ello les permite abrirse a un mercado internacional para vender insumos, repuestos u ofrecer sus servicios.

En Chile, las instituciones militares trabajan con este tipo de catalogación y han visto especial dificultad para adquirir productos de proveedores locales. No porque no se posea la tecnología para producir lo requerido, es porque  no están normalizados con OTAN, debiendo recurrir a proveedores extranjeros.

Si bien no todo se puede o es necesario externalizar, sí es factible hacerlo de forma parcial.

Cabe señalar, que las capacidades que ofrecen los OL, aparte de utilizarlas en apoyo del entrenamiento y operación de las FF.AA., pueden perfectamente ser empleadas para mitigar efectos de eventos naturales o antrópicos, arrendando sus servicios al gobierno ante emergencias, algo políticamente rentable, en aspectos tales como:

• Establecimiento y administración de albergues.
• Hospitales de campaña
• Transporte
• Alimentación, etc.

En resumen, esta es una alternativa interesante para ser explorada por el mercado nacional, solucionaría varias necesidades que poseen actualmente las FF.AA., para el sostenimiento de sus operaciones en despliegue y el gobierno para actuar ante emergencias. Además, permitiría dar ocupación a personal en retiro altamente calificado y abriría un nuevo mercado en el ámbito internacional para los OL nacionales.

Reducción del Riesgo en Desastres

El pasado mes de junio de 2016, en la ciudad de Asunción, Paraguay,  se desarrolló la 1ra Reunión Ministerial y de Autoridades de Alto Nivel sobre la implementación del Marco de Sendai América, para la RRD 2015-2030. 

¿Qué tanto sabe UD., sobre la RRD?

La Asamblea General (AG) de las Naciones Unidas (ONU), mediante la resolución 42/169[1], de fecha 11 de diciembre del año en comento, se decidió designar al decenio de 1990 como el “Decenio Internacional para la Reducción de los Desastres Naturales (DIRDN)”. Esta establece que la comunidad internacional con el apoyo de la ONU, prestaría especial atención al fomento en el ámbito internacional en aspectos relativos a la cooperación en la reducción de los desastres naturales. 

Posteriormente, se recomendó a la AG, que desarrollara un marco legal que fomentara la cooperación internacional y facilitaran el logro de los objetivos trazados para el DIRDN. Cabe señalar que dichos objetivos eran que cada país antes del año 1999, considerara en su planificación aspectos relativos a desarrollo sostenible: 

• Evaluación exhaustiva de los riesgos (amenazas y vulnerabilidad).
• Implementación de programas de mitigación y preparativos a nivel nacional y local.
• Acceso a sistemas globales de alerta temprana y su amplia difusión a la comunidad.  

A mitad de período, el año 1994, se llevó a efecto en la ciudad de Yokohama, la 1ra Conferencia  Mundial sobre Reducción de Desastre[2]. Su propósito fue obtener una apreciación del grado de avance internacional en el logro de los objetivos establecidos para el DIRDN. 

El título de esta conferencia fue “Estrategia de Yokohama para un Mundo más Seguro: Lineamientos para la Prevención, Preparación y Mitigación de los Desastres Naturales”, su ejecución, permitió realizar una reorientación en los objetivos trazados y sentar bases para el desarrollo de otras áreas en materia de reducción de riesgo en desastres. Si bien durante la primera etapa del decenio, el énfasis se centraba en tópicos relacionados a preparación para emergencia. A partir de esta conferencia, se motivó el fortalecimiento de redes de apoyo para el intercambio de data e información técnica entre sus miembros. 

Justo es mencionar, que la iniciativa de reducción de riesgo, fue gestada desde el ámbito científico y académico, ante la preocupación que existía en dichas comunidades por el impacto de las actividades del ser humano en relación al ambiente y el cambio climático. La sensibilidad generada, alcanzó al sector social (vulnerabilidad), político y económico (políticas medio ambientales de producción) que tienen en los cuales existe una participación transversal no sólo como gestores, también como afectados.  Adquiriendo prioridad aspectos económicos, de comunicación social, reducción de la vulnerabilidad social y desarrollo sostenible. 

Entiéndase por gestión del riesgo de desastres al proceso sistemático de utilizar disposiciones u y lineamientos administrativos y capacidades operativas para operativizar políticas, que permitan reforzar las capacidades para enfrentar un evento, reduciendo su o la posibilidad de que este ocurra. Respecto de la reducción del riesgo de desastres, corresponde a los esfuerzos sistemáticos dirigidos al análisis y a la gestión de los factores causales de los desastres. 

Todos estos concepto, están de una u otra forma interrelacionados con la resiliencia; ya que corresponde a la capacidad que posee un sistema, comunidad o sociedad expuesto a una amenaza para resistir, absorber, adaptarse y recuperarse de sus efectos de manera oportuna y eficaz, lo que incluye la preservación y la restauración de sus estructuras y funciones básicas[3]. 

Cabe señalar, que en el año 1999, se creó la Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres[4] (UNISDR, UN Office for Disaster Risk Reduction), cuyo propósito es velar por la aplicación de las medidas establecidas adoptando la “Estrategia Internacional para la Reducción de Desastres” (EIRD o ISDR, International Strategy for Disaster Reduction). El año 2001, su mandato se amplió, dotándola de herramientas para constituirse como centro de coordinación de la ONU,  entre esta organización, las organizaciones regionales y las actividades en los campos socioeconómico y humanitario[5].   

La EIRD, se elaboró considerando la experiencia obtenida entre los años 1990 a 1999 e incorpora los principios contenidos en la conferencia de Yokohama para un Mundo más Seguro[6]: 

• Directrices para la Prevención de Desastres Naturales,
• Preparación para Casos de Desastres y la Mitigación de sus Efectos,
• Plan de Acción, plasmado a través de la estrategia “Un Mundo más seguro en el Siglo XXI: Reducción del riesgo de desastres”. 

La 2da conferencia Mundial sobre la Reducción de los Desastres[7], se efectuó en Kobe, Hyogo (Japón), entre el 18 y 22 de enero de 2005. En dicha conferencia, se estableció una de las herramientas más importantes, el “Marco de Acción de Hyogo” (MAH). Su objetivo principal es el de fomentar la capacidad de resiliencia de las naciones y las comunidades ante desastres y se estableció como fecha límite el año 2015. Esta estaba orientada a reducir las pérdidas humanas, ambientales y materiales que ocasionan los desastres. Fundamentalmente, establece tres objetivos de carácter estratégicos y cinco áreas clasificadas como de primera prioridad en Las cuales es necesario adoptar medidas, a saber:

Objetivos estratégicos 

• Integración de la RRD en políticas y planificación de desarrollo sostenible.
• Desarrollo y fortalecimiento de las instituciones, mecanismos y capacidades que permitan incrementar la capacidad de resiliencia ante amenazas.
• Incorporación de forma sistemática de los enfoques de reducción del riesgo en la implementación de programas para preparación, atención y recuperación de emergencias.

 Prioridades de acción 

• Que la RRD, constituya prioridad nacional y local con una sólida base institucional.
• Identificar, evaluar y seguir el RRD, potenciando la alerta temprana.
• Establecer una cultura de seguridad y de resiliencia a todo nivel.
• Reducir los factores subyacentes del riesgo
• Fortalecer la preparación ante desastres para lograr una respuesta eficaz a todo nivel.

Cabe mencionar, que el término desarrollo sostenible, está en boga desde la Comisión Mundial sobre el Medio y el Desarrollo, efectuada en Tokio el año 1987, que la define como “la satisfacción de las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”[8]. Aunque lleva una agenda aparte, está directamente relacionada a temas de gestión y reducción de desastres. 

La 3ra. Conferencia Mundial de las Naciones Unidas sobre la Reducción del Riesgo de Desastres, se efectuó en Sendai, Japón entre el 14 y 18 de marzo de 2015, estableciéndose el “Marco de Sendai”, que contempla siete objetivos[9] globales para un período de 15 años. 

• Reducir considerablemente la mortalidad mundial causada por los desastres para 2030, y lograr reducir la tasa de mortalidad mundial por cada 100.000 personas en la década de 2020-2030 respecto del período 2005-2015. 

• Reducir considerablemente el número de personas afectadas a nivel mundial para 2030, y lograr reducir el promedio mundial por cada 100.000 personas en la década 2020-2030 respecto del período 2005-2015. 

• Reducir las pérdidas económicas causadas directamente por los desastres en relación con el producto interno bruto (PIB) mundial para 2030. 

• Reducir considerablemente los daños causados por los desastres en las infraestructuras vitales y la interrupción de los servicios básicos, como las instalaciones de salud y educativas, incluso desarrollando su resiliencia para 2030. 

• Incrementar considerablemente el número de países que cuentan con estrategias de reducción del riesgo de desastres a nivel nacional y local para 2020. 

• Mejorar considerablemente la cooperación internacional para los países en desarrollo mediante un apoyo adecuado y sostenible que complemente las medidas adoptadas a nivel nacional para la aplicación del presente Marco para 2030. 

• Aumentar considerablemente la disponibilidad y el acceso de las personas a los sistemas de alerta temprana de peligros múltiples y a la información sobre el riesgo de desastres y las evaluaciones para el año 2030.

Respecto de la 1ra Reunión sobre la implementación del Marco de Sendai América[10], esta permitió definir los lineamientos para un plan de acción a nivel regional sobre las medidas para implementar el Marco de Sendai 2015-2030, en resumen: 

• Se insta a los organismos intergubernamentales especializados, involucrados o interesados en la RRD, a alinear sus marcos, políticas, estrategias, planes, programas y actividades según lo dispuesto en el Marco de Sendai para la RRD 2015-2030 en apoyo a los países que los integran. 

• Se reconoce la necesidad de que los Gobiernos, en conjunto con otros actores pertinentes, de conformidad con los mandatos respectivos; impulsen la difusión, a nivel regional, nacional, sub-nacional y local, de las estrategias regionales y nacionales debidamente armonizadas con el Marco de Sendai y priorizar su implementación transversal, con respeto a las legislaciones nacionales. 

• Se insta a los órganos intergubernamentales regionales y subregionales, a apoyar a los países en la definición de un Plan de Acción Regional para las Américas, con base en los lineamientos aquí previstos, para su adopción en el proceso hacia la V Plataforma Regional para la Reducción del Riesgo de Desastres, que tendrá lugar en Canadá en 2017. 

• Se destacó la importancia de encontrar modalidades intergubernamentales para la elaboración de un Plan de Acción Regional con miras a su aprobación en la Segunda Reunión de Ministros y Autoridades de Alto Nivel sobre la Implementación del Marco de Sendai para la Reducción del Riesgo de Desastres 2015-2030 en las Américas. 

• Se invita a los Gobiernos, en función de las capacidades nacionales, a promover, incluir e integrar los enfoques de la gestión y reducción del riesgo de desastres en las políticas y programas nacionales y sub-nacionales, para asegurar la sostenibilidad de los logros en materia de desarrollo; y proteger a las personas, las comunidades y los países, sus medios de subsistencia, su salud, su patrimonio cultural, sus activos socio-económicos y sus ecosistemas, reforzando así su resiliencia.

Estamos avanzando………………..

[1] http://www.un.org/es/comun/docs/?symbol=A/RES/42/169&Lang=S

[2] http://www.un.org/spanish/conferences/wcdr/2005/

[3] http://www.unisdr.org/files/26462_manualparalideresdelosgobiernosloca.pdf

[4] http://www.unisdr.org/who-we-are

[5] https://documents-dds-ny.un.org/doc/UNDOC/GEN/N01/492/64/PDF/N0149264.pdf?OpenElement

[6] http://www.unisdr.org/files/resolutions/N0027178.pdf

[7] http://www.eird.org/perfiles-paises/perfiles/index.php/Marco_de_Acci%C3%B3n_de_Hyogo

[8] http://www.un.org/es/ga/president/65/issues/sustdev.shtml

[9] http://www.unisdr.org/files/43291_spanishsendaiframeworkfordisasterri.pdf

[10] http://www.eird.org/ran-sendai-2016/docs/declaracion-sendai-americas.pdf